Et s’il était possible de garantir la mise en oeuvre d’un changement de façon durable !

17 Mai 2017

Dans les années 90, General Electric (alors dirigé par Jack Welch) avait conduit, avec succès, à travers le monde et sur l’ensemble de ses business un changement de culture qui intégrait la culture du changement en s’appuyant sur des outils simples, basés sur le bon sens, tels que la Facilitation des sessions Work-Out, les Town Meeting et le process CAP (Change acceleration process).

Aujourd’hui il existe de nombreuses méthodologies de conduite du changement en 3/4/5/6/7… étapes plus ou moins complexes, mais malgré cela de nombreux programmes de changement ou plans de transformation (qui concernent l’excellence opérationnelle, le système d’information, la digitalisation de l’entreprise ou autres) sont vécus comme des échecs dans le temps.

Pourquoi certaines entreprises arrivent-elles à mettre en oeuvre rapidement et efficacement les changements nécessaires à leur évolution alors que d’autres échouent malgré des investissements colossaux ?

En comparant notre expérience de la conduite du changement chez GE avec notre expertise d’accompagnement des CEOs et de leurs Equipes dirigeantes sur les projets de changement, les programmes de transformation de l’entreprise ou pour réussir l’exécution de leur Stratégie, nous avons développé trois convictions sur la mise en place des plans de transformation et des projets de changement au sein des organisations.

Conviction n°1 – Une Initiative Top/Down : Tout programme/projet de changement ou plan de transformation doit, au démarrage, être une initiative Top/Down. Sans l’exemplarité de l’équipe dirigeante sur ce changement, tous les efforts financiers ou humains que vous pourriez y consacrer seront vains pour obtenir un changement durable.

Conviction n°2 – Une Initiative Pilotée par l’Equipe Dirigeante : L’aspect technique du changement mis en oeuvre doit être suivi par un comité de pilotage dédié, mais les résultats attendus par la mise en oeuvre du changement doivent être pilotés par l’équipe dirigeante.

– D’une part parce que le projet/programme de changement ne se déroulera jamais comme prévu. Il faut donc avoir la possibilité d’adapter ce projet/programme en fonction des réalités rencontrées lors de sa mise en œuvre mais aussi en prenant en compte les évolutions de votre environnement. Si ce projet/programme de changement est majeur pour l’entreprise, seule l’équipe dirigeante aura la possibilité de prendre les décisions nécessaires pour l’adapter.

– D’autre part, sans une implication forte, affichée et régulière, de la part de la direction générale, le changement demandé sera perçu par l’ensemble des collaborateurs comme un « effet de mode », sans véritable enjeu majeur pour l’entreprise. Dans ce cas, le risque est fort de voir la situation revenir à son état initial après plusieurs mois.

Conviction n°3 – Bien choisir vos Champions du Changement : Lorsque ces 2 prérequis sont remplis (et uniquement à cette condition), le changement pourra être mis en oeuvre au sein de l’organisation. Comme le changement ne peut venir que de l’intérieur de l’entreprise, l’élément clé sera de développer un réseau de champions du changement en interne, représentatifs de la population cible où le changement doit être mis en oeuvre. Leur rôle est de localiser les résistances (ainsi que leurs types) pour identifier les actions à mener localement, ou globalement lorsque c’est possible, afin de lever ces résistances.

Le choix des champions du changement est LE facteur clés du succès.

Ils doivent être « crédibles » pour le reste de l’organisation. Ce sont, en règle générale, des « hauts potentiels » et ce sont souvent eux qui contribuent au succès de l’entreprise aujourd’hui. Il vous faudra « libérer » ces champions du changement 20% de leur temps pour qu’ils le consacrent à la conduite du changement.

Etes-vous prêt à libérer 20% du temps des collaborateurs clés qui font le succès de l’Entreprise aujourd’hui pour qu’ils puissent préparer l’entreprise de demain ?

La réponse à cette question donnera un message clair à l’ensemble de l’entreprise sur la priorité que vous donnez au changement que vous souhaitez mettre en oeuvre !

Bien souvent les Equipes Dirigeantes hésitent à libérer ces 20 % sur les « hauts potentiels » pour ne pas mettre en « péril » les acquis.

Ils décident de prendre des « personnes » moins clés ou qui ont du temps pour jouer le rôle de champion du changement. Le message reçu par l’organisation est alors la non-importance du projet de changement et les champions n’auront aucune écoute de la part des collaborateurs. Le changement sera un échec.

D’autres organisations attendent avant de mettre en place le projet de changement. Pour l’instant tout va bien, pourquoi s’inquiéter ? Tout simplement parce que mettre en place un changement nécessite du temps et celui-ci est incompressible. La nature humaine est ainsi faite que développer l’appropriation nécessite un travail continu et de longue haleine. Certaines entreprises qui attendront d’être en difficulté pour lancer le programme de changement en urgence disparaitront, d’autres y arriveront mais au prix d’une pression très forte sur les collaborateurs qui génèrera beaucoup de stress et de dégâts en cours de route ce qui, à coup sûr, leur fera perdre des opportunités.

Si vous avez participé à la mise en oeuvre d’un projet de changement ou un plan de transformation et que celui-ci n’a pas répondu durablement aux attentes, il se peut que l’une de nos trois convictions n’était pas satisfaite !

En résumé, lancer le programme de changement ou de transformation suffisamment tôt et en respectant nos 3 convictions mentionnées ci-dessus vous garantiront une mise en oeuvre pérenne et à forte valeur ajoutée pour votre organisation.

www.kamate-strategy.com

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